Innovazione, utilizzo di metodi rigorosi di programmazione e valutazione d’impatto, nuovi progetti propri: la Fondazione De Mari CRSavona, negli ultimi anni, ha voluto cambiare in modo profondo il suo ruolo sul territorio. Per comprendere quali sono stati i risultati di questo lavoro la Fondazione ha chiesto una approfondita analisi ad un soggetto esterno, Ideazione, società che si occupa di marketing e sviluppo territoriale da più di vent’anni.
“Volevamo capire in modo scientifico quanto la nostra visione, che si è tradotta nella attività specifica della Fondazione sia stata effettivamente colta dai nostri stakeholder" afferma il Presidente, Luciano Pasquale. “Siamo partiti dal quadro teorico della Theory of Change – Teoria del Cambiamento - aggiunge Aldo Buzio di Ideazione - e abbiamo costruito una serie di strumenti di rilevazione per individuare i risultati delle azioni della Fondazione, fino alle traiettorie di impatto che mettono in evidenza i cambiamenti reali e percepiti dal territorio”.
Tre gli strumenti principali del lavoro: analisi quantitativa dei dati riferiti ai progetti e alle erogazioni, somministrazione di un questionario ai beneficiari e ai richiedenti sostegno, analisi qualitativa attraverso una campagna di interviste in profondità.
Nel triennio 2021-2023, oggetto dell’analisi, sono stati erogati sul territorio della provincia di Savona 9.119.266 euro in 831 contributi, 18 bandi tematici e 6 sessioni erogative generali rivolti a tutti i soggetti no profit.
“La nostra Fondazione – continua il Presidente Luciano Pasquale – ha scelto un approccio aperto e orientato alla coprogettazione e per questo motivo sono stati promossi bandi pubblici ad hoc che rappresentano la quota più rilevante delle risorse erogate (69%). Anche i progetti propri strategici della Fondazione sono andati in questa direzione, penso ad esempio al rinnovato ruolo del Museo della Ceramica di Savona, ma anche alla Rete dei Musei della provincia di Savona, al Fondo Nazionale per il Contrasto alla Povertà Educativa e a tanti altri progetti che ci hanno orientato a costruire reti, aprirci e crescere”.
I risultati dell’analisi dell’impatto sono stati presentati agli Organi della Fondazione: qui sono stati messi in evidenza i 5 assi strategici su cui si è lavorato:
Costruire reti e consolidare partnership
Contribuire alla riduzione delle disparità sociali
Supportare l’innovazione e di processo e di sistema
Agire per la riduzione del divario di opportunità e offerta di servizi tra i contesti costieri e quelli dell’entroterra
Essere attore attivo di una governance collaborativa
“La Fondazione ha operato nel triennio analizzato – spiega l’arch. Stefania Toso di ideazione – operando per favorire una governance territoriale collaborativa. Questo è stato il risultato più chiaro ed eclatante che è stato rilevato dagli stakeholder: realizzazione di processi di mutuo apprendimento, coprogettazione, supporto alla costruzione di azioni di policy, hanno favorito questo obiettivo, riconosciuto da tutti come essenziale”.
“Questa progressiva evoluzione della Fondazione verso un ruolo di stimolo alla partecipazione, all’analisi dei dati e alle coprogrammazione con il territorio è un processo avviato - aggiunge Anna Cossetta, direttrice della Fondazione- e le organizzazioni che lavorano con noi, hanno colto questo cambiamento e ne siamo davvero molto felici. Nel corso di questi ultimi anni la qualità progettuale è significativamente migliorata ed anche la capacità di collaborazione. Un punto su cui riflettere, messo molto bene in evidenza dalla ricerca, tuttavia riguarda la “dipendenza” di molte organizzazioni dalla Fondazione stessa: quasi la metà dei soggetti che sono stati interpellati hanno affermato che, senza il nostro contributo non riuscirebbero a realizzare i progetti. Questo ci fa capire quanto è importante il nostro ruolo, ma anche quanto ancora si deve fare in termini di rafforzamento delle competenze e di capacità progettuali”.
“E’ in atto un vero e proprio cambio di paradigma – conclude il Presidente Pasquale- e la Fondazione vuole essere stimolo per il territorio verso un approccio sempre più rigoroso e coeso nell’analisi, la comprensione e l’avvio concreto di processi di sviluppo. Anche attraverso questa valutazione d’impatto noi misuriamo l’efficacia del nostro lavoro ed individuiamo i percorsi, anche pluriennali, per raggiungere l’obiettivo di un sistema territoriale competitivo, con modelli culturali di primordine, un’offerta di servizi sanitari e socioassistenziali di alto livello ed un sistema educativo e didattico all’avanguardia e idoneo a valorizzare la preziosa risorsa costituita dai nostri giovani. Questa analisi ci conforta molto nel riconoscere non solo quanto è stato rilevante il nostro lavoro, ma soprattutto quanta strada possiamo fare insieme agli stakeholder che desiderano, come noi, sperimentare e innovare per essere pronti a cogliere le opportunità che il presente e il futuro ci riservano”.
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